Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Как производство растворяется в запасах

Начну я, пожалуй, с цитаты из одной замечательной, отрезвляющей статьи Михаила Слободина (генеральный Вымпелкома, если кто не в курсе).


«Многие крупные бизнесмены, заработавшие свои состояния в период расцвета нашей экономики 2000 — 2008 годов до сих пор находятся под впечатлением своих собственных, но предыдущих успехов и верят в свою собственную удачу и предпринимательский талант. И не понимают, почему у них сейчас ровным счетом ничего не выходит, хотя они делают все то же самое, что и тогда, когда это приносило им рост бизнеса и собственного благосостояния. В те «жирные» годы, оказавшись в правильном месте и в правильное время, многие заработали очень приличные деньги, думая, что это их заслуга и их предпринимательский талант. Но тогда росло везде и многие даже критические ошибки прощались фантастическими по сегодняшним меркам темпами роста. И они настолько уверовали в свой предпринимательский талант, что продолжают думать, что все, к чему они прикасаются сейчас, тут же должно расцвести буйным цветом. А оно не расцветает. Более того, созданное и расцветшее в предыдущие годы почему-то засыхает и скукоживается. Потому что текущая ситуация не прощает ошибок и «родовые травмы» у уже функционирующих компаний в виде неэффективности управления уже не прощаются внешней средой.»


Особое внимание прошу уделить последнему предложению.

До 2014го года в стране все пёрло. Рынок был растущим. И некачественный менеджмент (а уж тем более его полное отсутствие) попросту сглаживался этим ростом.

Вот, например, про производство. За последние пару лет много где побывал, ситуация везде почти одинаковая. И нынешнее, спустя два года, состояние некоторых компаний, в которых я побывал два года назад, стало за эти два года мягко говоря удручающим. Хотя было еще туда-сюда. Оно сильно ухудшилось за эти два года. Я знаю, почему так произошло. В принципе все описано в последнем предложении абзаца, с которого я начал, но я расскажу применительно к конкретным предприятиям. С этими предприятиями мы по тем или иным причинам не договорились и не начали сотрудничать.


Раньше, когда клиенты стояли в очереди, заниматься эффективностью было как-то не с руки. А зачем? Все и так растет. Но беда в том, что расти не только перестало, но и стало сильно падать. Рынок стал падающим, а раньше он был растущим. Работать на падающем рынке — это совсем не одно и то же, что на растущем. На падающем нужна максимальная эффективность, иначе тебя рынок просто растопчет. И если раньше, когда все было хорошо, времени на то, чтобы заниматься эффективностью было полно, но как-то не хотелось заниматься, то теперь нет ни денег, ни времени, ни сил, чтобы заниматься. И то и другое и третье как-то растворилось незаметно. Когда у тебя все прет, ты полон сил и занимаешься новыми проектами, новыми направлениями, ты горы свернешь. А когда наступает стагнация, то силы вдруг куда-то пропадают. Одни клиенты не платят, другие требуют уже наконец отгрузить свой заказ, который уже месяц как просрочен, но ты не можешь его закончить. А третьи вообще не приходят, потому что ушли к конкуренту. Денег нет. Это истощает.


Когда раньше запасы росли, всем казалось, что они растут потому что растет ведь и выручка. Значит в этом нет ничего страшного. Просрочка заказов была почти 100%. Ну, так она у всех такая, правда? Зачем тогда решать эту проблему. Так вы рассуждали? Так-так.


А запасы-то росли не потому что росла выручка. Они росли сами по себе. Потому что сейчас, когда выручка падает, запасы почему-то продолжают расти по отношению к выручке.


Два больших завода, с которыми я вел переговоры, были точно в такой ситуации. Руководство не очень понимало, что рост складских запасов — это потенциальная катастрофа. Это будущее банкротство, не побоюсь этого слова.


Я говорю — «Ребята, рост запасов — это ваша катастрофа в будущем. Решается это так-то и так-то. Сложно решается. Нужно от кое-чего отказаться, что-то выкинуть, вот так надо изменить. Изменения эти глобальные и трудные, но делать их надо».

«Ну что вы», — говорили мне, — «Ведь мы так долго внедряли 1с, столько сил потратили. А денег страшно подумать сколько, как же мы это бросим».


Рост складских запасов — это значит, что компания занимается не только производством, но и конвертацией денег в запасы. Вопрос: а каких денег?
Ну, либо денег собственника, либо денег клиентов. Третьего варианта нет.


И когда тебе клиенты платят все больше и больше, то частичная конвертация этих денег в запасы не кажется такой уж страшной проблемой, потому что все новые и новые заказы покрывают старые проблемы. Страшной проблемой это становится тогда, когда поток денег начинает сокращаться, падать. Вот тут эта ситуация и начинает превращаться в катастрофу.


Людям страшно отказаться от того, на что они отдали много времени и сил. Страшно признать свои ошибки. Страшно выкинуть годы работы и списать это все на убытки.


Мне прямо заявляли, что вот у нас тут 1с и мы от нее отказываться не хотим, нам страшно. Сделайте как-то так, чтобы у нас и 1с работать продолжала и ваша система нам бы как-то проблему решила. Я объясняю, что это невозможно, но страх перевешивает. Людям кажется, что 1с — это независимость. Они не понимают, что зависимы еще больше. От собственных же программистов, которые если завтра уйдут, то это конец. Так еще и толку от всего этого нет. Если запасы растут и заказы не выполняются вовремя, то зачем вообще это внедрялось-то? Чтобы накладные что ли печатать?


В чем ваш бизнес? В том, чтобы заказы выполнять и зарабатывать деньги? Или в чем? Ну, так и делать нужно то, что направлено на достижение этой самой цели. Какой смысл в ERP системе, если по итогам ее внедрения бизнес никак не приблизился к решению своей главной цели? Зачем она нужна? И вы продолжаете ее эксплуатацию только потому что потратили много сил на ее внедрение. Вдумайтесь в эти слова, это анти-здравый смысл.


То есть на левой чаше у тебя некая условная независимость и много лет усилий, но упорно растущие запасы и заказы, которые систематически не выполняются, а на правой чаше у тебя новый проект, страхи, что не получится, новые усилия, но шанс, что запасы будут в порядке и заказы будут выполняться вовремя. И левая чаша все равно перевешивает. Даже не взирая, что я тебя везу на завод, где мы это уже сделали и все эти проблемы решили.


Такова, видимо, психология.

Полтора года назад, когда я первый раз встретился с представителями одного завода, ситуация еще не была катастрофична. Вроде да, все понимают, что как-то компания движется не туда, куда надо. Но в целом деньги еще есть, петух жареный не клюнул. Идут со мной вялые переговоры, какие-то бумажки согласовываются, потом наступает лето, все в отпусках, а потом вдруг наступает огромный кассовый разрыв и не заканчивается. Люди начинают увольняться, денег на закупку комплектующих нет. Завод начинает тонуть, руководство занимается пожаротушением и не способно уже мыслить системно. Уже не до меня.


Второй завод пока еще не в таком положении. Но будет в нем в следующем году. Пока на заводе расчищают новую площадку для склада. В старый склад запасы уже не лезут. И потом тоже будет поздно.


Как это все можно объяснить? Русским менталитетом? Консервативностью?

Я не знаю, чем это можно объяснить. Может вы знаете?

Попов Александр
Другие статьи автора