Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Как сделать производство эффективным

Прежде, чем говорить о том, как сделать производство эффективным, как создать эффективное производство или о том, как повысить эффективность существующего производства, следует, на мой взгляд, определить что есть «эффективное производство».

А определение очень простое:

Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простым условиям:

  • оно зарабатывает больше.
  • оно тратит меньше.

Все.

Все остальные показатели — игра цифр.

Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.

Если эти два простых правила перефразировать, то становится понятнее, как это сделать:

  • это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
  • оно производит это быстро и в срок.
  • оно производит это качественно.
  • оно производит это с минимальными затратами (инвестициями).


  • Очень простой пример, который это иллюстрирует:

    Предположим, что вы производите некое изделие. Для простоты и наглядности предположим, что вы производите его последовательно. То есть по принципу «произвел — продал — произвел — продал» и т.д. Зарабатываете вы на каждом изделии n рублей.

    Если скорость производства составляет одну неделю, то вы заработаете за год в максимуме 52n рублей.

    Если скорость производства составляет месяц, то вы заработаете 12n.

    Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства в частности и предприятия в целом.

    А сколько вы тратите?

    Допустим ваша выручка 1 000 000. А на складах у вас запасов (+незавершенка) на 10 000 000. А кто сказал, что ваши запасы не могут быть равны вашей выручке или даже быть меньше?

    Запасы должны быть оптимальными. Их не должно быть много, чтобы не замораживать оборотные средства, их не должно быть мало, чтобы из-за этого не останавливалось производство.

    Сколько вам нужно потратить, чтобы заработать рубль? Это соотношение отражает вашу производительность.

    Тратить тоже можно по-разному. Ваши запасы — это ваши затраты. Это деньги, которые вы связали, заморозили. Меньше запасов — меньше затраты.

    Скорость производства напрямую связана с тем, сколько вы зарабатываете. Иными словами, скорость производства — это время, которое вы теряете, прежде чем заработаете.

    Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Какова его чистая трудоемкость (то есть время непосредственной обработки станками, людьми)? А теперь сравните чистую трудоемкость с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта первого производственного задания по изделию, до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом.



    Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут все уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.

    Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять десятки, а то и сотни. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.

    Потери можно разделить на несколько главных направлений:

    • ожидание ресурса (машинного, человеческого).
    • ожидание комплектующих или смежных изделий.
    • потери в логистике.
    • Ожидание ресурса

      Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной установки приоритетов в выполнении заданий. Это значит, что на производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?

      Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует систему? Какова логика определения важности заданий?

      Если такой логики нет, то нужные задания всегда, как назло, будут выполняться последними. Они будут находиться где-то на дне.

      Просто подумайте об этом. Возьмите любой участок (покраска, вырубка, сверловка и т.д.). На участок постоянно приходят новые задания. Узнайте, по какому принципу определяется последовательность выполнения? Вот мне даже интересно, свяжитесь со мной через мой жж, например, и расскажите. Если у вас хватит смелости, и вы внедрите систему приоритетов, то потом вы же расскажете, что и как изменилось.

      Определение приоритета заданий должно зависеть от трудоемкости задания, сроков выполнения конечного изделия и наличия комплектующих. На каждом участке должен быть просто список заданий, отсортированный по приоритету. Эта система описана в книге Голдратта «Та самая цель». Система приоритетов должна не только определять наиболее важные на данный момент задания для каждого участка, но и определять какие задания делать не нужно.

      Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.

      Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и следующее задание ждет комплектующих...

      Ожидание комплектующих

      Один из самых неприятных моментов в производстве. У вас все есть: и машинные ресурсы и люди. Но нет комплектующих. Иногда закупка может занимать недели. Это удар по скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект с точки зрения увеличения времени производства.

      Чтобы этого не произошло, необходимо поддерживать буфер запаса комплектующих. Это тоже должна быть система. Вот есть буфер у одной комплектующей в размере 10 шт., а вот у второй тоже 10 шт. И там и там произошло потребление. Первой на складе осталось пять, а второй только 2 шт. Пополнение буфера второй комплектующей более приоритетно. Это значит, что отдел закупок тоже должен работать по четкой системе. Не должно быть не только закупок «просто так» или «на всякий случай», но и все закупки должны осуществляться в строгом соответствии с приоритетами потребностей. Покупать в первую очередь нужно то, что сейчас нужнее. Спросите у ваших закупщиков, почему они сейчас покупают именно это или почему они покупают это именно сейчас, а не через неделю? По какой системе они определяют, что и когда нужно покупать?

      Но ожидать на участке можно не только покупных комплектующих, но и изготавливаемых. Это неправильно, когда на участок приходит полуфабрикат, а затем лежит там неделю в ожидании второго. Если в компании существует четкая система приоритетов, основанная на трудоемкостях и сроках, то такого быть не должно. И не будет.

      Потери в логистике

      Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.

      И передача полуфабрикатов между участками происходит через склад, с которого забрать можно только на следующий день, предварительно оформив заявку и выждав пока кладовщик освободится. Ну, вы знаете этих кладовщиков — «у меня и без тебя дел по горло», как говорится.


      5 steps

      В Теории Ограничений (в частности в книге «Та самая цель» или «Цель1») описаны пять главных шагов, применение которых выведет любое производство на принципиально иной уровень. Впоследствии эти пять шагов даже получили нарицательное имя «5 steps».

      Шаг 1

      Найдите узкое звено. Найдите своего парня с рюкзаком из книги «Та Самая Цель» Голдратта. Думаю, это не самая сложная задача. Узкое звено — то, перед которым больше всего работы (незавершенного производства, заготовок, неважно чего). Может случиться так, что у вас перед многими производственными участками «кучи». Значит самое слабое — то, перед которым самая большая куча. Но и это не всегда так. Кучи могут быть разнородны по сути (перед участками лежат совершенно разные по сути заготовки). Тогда сложней. Но не отчаивайтесь и не ломайте голову. Просто назначьте одно из этих мест слабым. Система вас потом откорректирует и поможет определить это место точно.

      Шаг 2

      Используйте возможности слабого звена по максимуму. Слабое звено не должно работать «на склад», только «под заказы». По-максимуму исключите простои слабого звена. Минимизируйте переналадки, пересменки и все, что останавливает это звено. Есть возможность отдать часть работы слабого звена на сторону — отдайте.

      Шаг 3

      Согласуйте и подчините все остальные звенья слабому.

      Все участки производственного потока должны работать в ритме узкого места.

      Шаг 4

      Увеличивайте пропускную способность узкого звена.

      Шаг 5

      Вернитесь к шагу № 1

      Попов Александр
      Другие статьи автора