Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Почему нужно отказаться от календарного плана производства

Календарный план производства — это то, без чего не могут жить 99% российских производственных предприятий.
И когда я говорю, что календарный план производства (объемно-календарный план) — это то, от чего нужно просто отказаться, на меня смотрят с явным недоумением.


Нужно отказаться от календарного планирования и заняться управлением и менеджментом производства!!!


Просто ступор начинается, потому что многие директора производств просто не представляют себе, как можно работать без календарного плана производства. И это нормально, потому что десятилетиями люди работали именно по такой схеме, и сейчас продолжают работать так же.


Но ситуация в том, что 20–30 лет назад это работало, а сейчас нет. И знаете почему?
Потому что еще 20–30 лет назад не было такой динамичности ситуации, которая есть сегодня, когда она меняется как калейдоскоп. И согласованный недельный план производства был актуален по крайней мере половину недели. А в нынешней ситуации он не актуален уже сегодня к вечеру. Именно поэтому проводятся постоянные планерки и совещания, на которых принимаются корректировки вчерашнего плана. Это называется ручное управление. А зачем тогда план производства, если все управляется вручную?


Зачем нужен план производства? Чтобы понять, что, где, когда и сколько нужно сделать, чтобы удовлетворить потребности заказчика в указанные заказчиком сроки.


Хорошо. А сколько заказов вы отгружаете клиентам в указанные сроки? Половину? Ну, тогда это просто теория вероятности и план производства тут никак не влияет на ситуацию. Меньше половины? Тогда план производства только ухудшает ситуацию и мешает работать, если люди с его помощью даже половину заказов не могут сделать вовремя.

Больше 50%? А сколько вы платите при этом за переработки своим сотрудникам? Если платите, то это значит, что больше 50% заказов сдается вовремя именно за счет переработок, а не за счет планирования производства. Кстати, переработки — это убытки предприятия.


Составление плана производства


Как объемно-календарный план производства учитывает тот факт, что завтра придут комплектующие от поставщика? А может не придут…


А как он учитывает, что сегодня на складе вдруг обнаружат пересортицу комплектующих?


А как он учитывает, что на одном из участков завтра не выполнят то, что запланировано? Можете не сомневаться, не выполнят. Или выполнят, но не полностью.


А как он учитывает, что сегодня (сразу после утреннего утрясания плана производства) у вас появится срочный заказ?


А как он учитывает и т. д.?


Да никак он это все не учитывает! Это факторы, которые вы учесть просто не можете.


А чем занимается ПДО? Давайте попробую угадать.

Сидят несколько человек и по каждому заказу сначала выковыривают из КД комплектующие, чтобы определить ведомость покупных, затем эту ведомость отправляют в закупку за вычетом того, что есть на складе. А половину ведомости и покупать то не надо сейчас, потому что она будет на складе лежать без движения. Делают это скорее всего в Excel независимо друг от друга. Отсюда ошибки в определении общей потребности.


А затем ПДО решает, что и когда мы должны делать на каком участке, чтобы все успеть в срок. Разумеется при этом не учитывается ни производительность узкого места, ни тот факт, что производственный поток должен быть синхронизирован. Если на сборочный участок узлы поступают c разных участков (обычно так и происходит), то какой толк от того, что на сборку придут все узлы, кроме одного? А этот один придет через две недели, да и то вряд ли, потому что для него нет комплектующих.

На две недели заморожены оборотные средства и заняты производственные ресурсы без какого-то бы то ни было смысла. Потому что смыслом производства является своевременный выпуск продукции. И если действия на производстве к этому не приводят, то какой в них смысл?


А финансовый директор при этом сидит и изобретает, как ему заплатить проценты по кредитам и взять новые. Потому что оборотных средств-то нет.
Да нет, есть у вас оборотные средства. Они сейчас лежат на сборочном участке.


Недавно был на заводе. Меня попросили встретится с сотрудниками ПДО и рассказать им про управление производством по Теории Ограничений. Я сказал, что не знаю, что я должен рассказывать, просто потому что отдел ПДО в  случае применения Теории Ограничений попросту не нужен. Ну верней, он не то, чтобы совсем не нужен. Но 90% тех функций, которые традиционно выполняются отделом ПДО, не нужны.


Что я должен им сказать? Что ведомость покупных формируется автоматически? Что график закупок тоже определяется автоматически? Что и график и ведомости автоматически меняются при любом изменении ситуации (пересортица, не привезли что-то, отменили заказ и т. д.)?
Что теперь они просто должны смотреть вот на такую картинку и просто контролировать отсутствие в ней черных записей?


Однажды на одном заводе я говорил с директором по производству. Компания фактически оказалась в тупике. Кто ее туда завел, догадываться даже не надо. Он и задавал мне вопросы по управлению производством по Теории Ограничений и, как эксперт, давал оценку этой методики. Эксперт, который не в состоянии поднять исполнение заказов в срок выше 30%. Эксперт, который закопал в незавершенное производство два месячных оборота ВСЕЙ компании. Эксперт, который заставил финансового директора чуть ли не скрываться от банкиров, требующих оплаты процентов.

Например, звучал такой «экспертный» вопрос: как система запускает заказ в производство, учитывая тот факт, что поставка комплектующей произойдет тогда-то.

И как я должен отвечать на такой вопрос? Ему же даже в голову не приходило, что так делать вообще нельзя. Нельзя этот заказ запускать в производство. Потому что это приведет к тому, что этот заказ просто «погибнет» в недрах производства. Кстати, именно так у него и происходит. Заказы «погибают» на производстве. Их запускают, они где-то останавливаются. Про них все забывают. Возможно, комплектующие для этого заказа уже и пришли на склад. Но в общем бардаке про это просто уже никто не вспомнит. Так и будет этот заказ лежать где-то в цехах, пока клиент в суд не подаст или, по меньшей мере, не устроит истерику.


Конечно были вопросы по составлению плана производства. И, конечно, были ответы, что руками составлять план производства вообще не нужно. Нет в Теории Ограничений той сущности, к которой он привык. Которую он называет план производства. Который он составляет руками и в результате разрывает логистическую цепочку, потому что теперь у него есть заказы клиентов и есть план производства. И они у него, с момента составления плана производства, друг с другом не связаны.

Есть понятие «Очередь производства» и формируется она автоматически и автоматически же адаптируется к любому изменению ситуации в компании. И показывал я ее. Кардинальное ее отличие от плана производства заключается в том, что идея очереди в том, чтобы показать важность изготовления того или иного узла (детали). Здесь нет такого понятия как «выполнить что-то в такую-то дату». Здесь есть понятие «выполнить что-то к такой-то дате». Разница просто огромна.



Конечно, мы не договорились. И компания продолжила свой путь на полном ходу. В стену...

Попов Александр
Другие статьи автора