Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Волшебники-внедренцы

Есть такой термин «внедренцы». Не знаю, кто его придумал, но вот есть он и все. Это специалисты-волшебники, которые осуществляют внедрение erp систем. По крайней мере, так все про них думают. Это те самые люди, которые ходят в костюмах, всегда улыбаются и являются образцом успешности, они нарисованы на картинках многих сайтов, они всё знают и все умеют. О них принято думать, что именно они обладают какими-то сверх естественными знаниями, которые позволяют им внедрять на различных предприятиях сложные системы управления. Надеюсь, вы поняли о ком я. Вот о них-то и пойдет речь.


На основании своего почти 10-летнего опыта в области автоматизации бизнеса, осмелюсь утверждать, что именно этот образ «волшебника» зачастую препятствует логическому завершению очень многих erp-проектов. И не только логическому, а вообще какому бы то ни было завершению. Многие просто уверовали, или их в этом убедили, что эти «внедренцы-волшебники» придут и сами все сделают, а ваша задача просто наблюдать за тем, как хаос превращается в рай. На самом деле эти люди не волшебники, и уж тем более не внедренцы. Они просто консультанты.

Как это делал Вовка

Есть такой замечательный мультик «Вовка из тридевятого царства». Помните двоих из ларца? Поставил Вовка ларчик, открыл его, выскочили оттуда два волшебника, которые все могут и все умеют, и давай все делать вместо Вовки. Вот счастье Вовке-то, ничего ведь делать не надо — просто скажи этим двоим, что тебе надо и будет тебе счастье. Только закончилось там, если вы помните, всё тем, что Вовка понял, что без его участия ничего не получится. А кое что так вообще делать самому нужно. Пересмотрите мультик, кто забыл. Мораль этого произведения гениальна — чудес на свете не бывает, бывает ваше желание добиться результата и воля, все остальное — дело техники.


Именно такое представление (о двоих из ларца) многие руководители предприятий имеют о тех, кто должен внедрять, по их мнению, erp систему на их предприятии. Вот это и есть ключевая ошибка. Внедрять систему управления предприятием должен сам заказчик! А консультанты, будем называть их именно так, должны заказчику в этом помогать.



Задача консультанта — направлять проект в правильную сторону и не позволять клиенту допускать ошибок, которые могут привести к неприятным последствиям при внедрении, не позволять принимать неправильных решений по архитектуре и движению бизнес-процессов. Или, по крайней мере, предупреждать клиента о возможных последствиях принятия неправильных решений. Конечно, для того, чтобы кого-то куда-то направлять, необходимо иметь опыт внедрений, по меньшей мере, десятка проектов, а в противном случае, ваш проект будет превращен в плацдарм для проб и ошибок.

В чем секрет

По моему опыту, самыми успешными проектами были те, где глава компании не только лично руководил проектом внедрения, но и являлся активным пользователем erp системы. И не просто формально руководил, а действительно углублялся в реальные проблемы внедрения и принимал самое активное участие в их решении. И данные о деятельности компании получал не на основе отчетов, которые ему на бумаге носили ответственные лица, а сам их получал из системы, контролируя, таким образом, правильность работы и сотрудников и компании. Управлять бизнес-процессами по бумажкам нереально в современных условиях. Верней возможно, но весьма трудоемко.

Иллюзии о сказочных программах

Зачастую, проводя встречи с потенциальным клиентом, представители компаний, занимающихся автоматизацией, вводят заказчика в заблуждение, создавая у него впечатление, что все проблемы решатся сами собой, если он купит их программу управления предприятием. А я вот заявляю (попробуйте меня убедить в обратном), что сам по себе программный продукт это не более 40-50% успеха. Все остальное в головах тех, кому внедряют этот продукт и тех, кто внедряет этот продукт.

Если вы купите отличный продукт, а помогать вам его внедрять будут вчерашние студенты, начитавшиеся всякой всячины на web-форумах, или фрилансеры, у вас нет шансов получить качественное решение на выходе. Вы получите только программный продукт, то есть решите свои проблемы на 40-50%. И это при условии, что вам его правильно настроят. Устраивает вас такое решение вопроса? То же самое касается проектов, где руководство идет по принципу «я найму программиста», который мне все напишет. Я не знаю, откуда взялся этот стереотип, что автоматизацией предприятий занимаются программисты. Автоматизацией компаний занимается команда, участниками которой являются, в том числе, и программисты.

Качественная автоматизация — это не только хороший программный продукт, но и опыт и знания тех, кто помогает его вам внедрять. Совокупность всех этих составляющих вместе с вашим упорством и желанием дойти до конца — вот секрет успеха.

Это как строительство хорошего дома

Самое лучшее сравнение для процесса автоматизации бизнеса — это строительство хорошего дома. Хотите понять, как вам качественно внедрить на своем предприятии erp систему? Тогда вообразите себе свое участие в строительстве вашего дома. В чем секрет строительства хорошего вашего дома? В хорошем проекте, в хороших строителях, в хороших материалах, в соблюдении технологий, ну и, самое главное, в вашем желании добиться от строителей результата, который вам нужен. Если вы хотите построить дом для себя, вы будете постоянно приезжать на строительство, наблюдать и корректировать ход строительства, настаивать, чтобы с вами согласовывали все шаги по строительству, если необходимо, менять с архитектором (читай консультантом) проект, интересоваться всеми проблемами, возникающими в ходе строительства, вникать в малейшие изменения проекта.

И не «охать», «ахать» и паниковать при возникновении проблем, а максимально быстро решать эти проблемы и находить и воздействовать на людей, от которых зависит решение этих проблем. Вот так строится хороший дом. Вы строите дом, а архитектор и строители вам помогают это сделать. Так же строится и хорошая erp система, Вы ее строите. Так, и никак иначе.

Руководитель компании — главное действующее лицо

Руководить этим проектом должно руководство компании, только в этом случае будет результат. А руководители подразделений и ключевые сотрудники должны быть обязательно мотивированы на результат. Способов мотивации много, не мне вам их объяснять, и каждый сам решает, как мотивировать персонал своей компании. Если руководители подразделений вашей компании не просто отбывают номер на своем посту, а решают вполне конкретные задачи, то они, в любом случае, должны быть заинтересованы во внедрении инструментов для увеличения эффективности собственной деятельности. Потому что в этом случае решение возложенных на них задач становится заметно качественней, проще и быстрее.



Ни в коем случае за автоматизацию предприятия не должен отвечать руководитель одного из подразделений, например руководитель отдела логистики или продаж. В этом случае конфликт между подразделениями гарантирован. Это уже на уровне психологии.

Ответственный за внедрение, как бы объясняет всем, как нужно работать, а, значит, становится «умнее всех». У других руководителей амбиции начинают преобладать над разумом и начинаются конфликты и саботаж, я уже не говорю про отношение к проекту со стороны более вышестоящих (над руководителем проекта) руководителей. Это я наблюдал неоднократно. Поэтому за внедрение должен отвечать либо руководитель компании (идеальный вариант), либо один из равноудаленных замов (топ-менеджеров), наделенный максимальными полномочиями, причем полномочиями он должен быть наделен открыто, а не по принципу «это само собой подразумевалось».

Но в любом случае, все сотрудники компании должны понимать, что проект затеян именно главой компании, т.е. все участники процесса должны четко понимать, кому нужен результат этого проекта. Не подумайте, что я пытаюсь вас убедить, что руководитель компании должен общаться напрямую с разработчиками и ставить им задачи (хотя такое тоже случается), ведь при строительстве дома кирпичи вы тоже не сами кладете. Однако глава компании просто обязан организовать процесс таким образом, чтобы он двигался в установленном графике и по установленному плану работ, а также решать проблемы, препятствующие этому процессу и воздействовать на сотрудников, от которых зависит ход проекта.

Не допускать внутренних конфликтов, иметь четкую и однозначную позицию по всем проблемным вопросам и заставлять исполнять принятые им решения. Ни в коем случае нельзя проявлять слабохарактерность и сомнение, так это сразу же приведет к саботажу проекта со стороны многих его участников. Иными словами, руководитель проекта должен организовать выполнение задачи, достижение цели, то есть заниматься тем, чем руководители компании занимаются постоянно в рамках других целей и задач компании. О подобных вопросах я писал в своей статье ERP. Готовность бизнеса к автоматизации

«Слово и дело»

Несколько раз наблюдал проекты, где руководитель компании заявлял, что очень заинтересован в результате, но на этом заявлении все и заканчивалось. Затем происходил переход к стадии «нет времени», «разберитесь сами», «ничего в этом не понимаю», «консультанты сами все должны решить» и т.д. Как правило, такое случается, когда к решению автоматизировать бизнес глава компании пришел не самостоятельно, а кто-то из сотрудников его в этом убедил. Причем убедил эмоционально, а не фактически. В результате руководитель предприятия вообще до конца не понимает, зачем ему эту нужно. Как ни печально, такое тоже случается.

Если вы понимаете, что делать этот проект необходимо, но не чувствуете в себе уверенности или понимаете, что, по каким-либо причинам, не сможете организовать его выполнение, не беритесь. Не пытайтесь себя обмануть, что все сложится «как-нибудь», «само собой». Само собой не сложится.

Фундамент проекта

Строить хороший дом без проекта — серьезный риск, если не сказать безумство. Для автоматизации предприятия тоже необходим проект, это техническое задание. Это фундаментальный этап для этого проекта, разработка бизнес-процессов предприятия, иными словами, законов, по которым компания должна работать. Проекта решения. Кто должен такие законы формулировать? Конечно, руководитель. Ну или, по крайней мере, утверждать, согласовывать эти законы. А когда руководство говорит: «вы тут с руководителями отделов сами обо всем договоритесь», проект начинает попахивать провалом.

Разработка бизнес-процессов компании прерогатива исключительно руководителя компании, в противном случае получится басня «Лебедь, Рак и Щука», если бизнес-процессы будут разрабатывать все кому не лень. Да, можно нанять консалтинговую компанию, чтобы она разработала ваши бизнес-процессы, но это опять про «волшебников». Никакие консультанты не разработают бизнес-процессы вашего предприятия без вашего участия. Если вы не готовы лично уделять достаточное количество времени проекту, за него просто не стоит браться, потеряете время и деньги.



Но не стоит забывать, что любая разработка — это, в первую очередь, риски. Потому что любая разработка (не важно чего) — это попытка сделать то, чего на данный момент нет. И получится она или нет — большой вопрос. Поэтому, если есть возможность взять что-то готовое и работающее, не раздумывайте, берите.

Зашиваюсь

Именно отсутствием времени большинство руководителей объясняют невозможность заниматься проектом по автоматизации бизнеса. Но при этом большинство даже не задумывается, что это снежный ком, лавина. Времени потому и нет, что другие задачи отнимают огромное количество времени. А отнимают именно из-за отсутствия качественного инструмента для принятия решений. А erp система это и есть инструмент для принятия решений. Хорошо отлаженные, автоматизированные бизнес-процессы компании позволят иметь инструмент для мгновенного принятия решения, без долгого выяснения ситуации, на что, кстати, и тратится больше всего времени.

Быстрое понимание ситуации — фантастическая экономия времени. Без erp системы вы будете решать какой-либо вопрос в десять раз дольше, чем, если бы у вас вся необходимая информация была всегда под рукой в сжатом виде. Времени потому и не хватает, что нет хорошего инструмента для контроля и мониторинга бизнеса. Вы вынуждены держать в голове огромное количество информации и обо всем помнить. Более того, многие вопросы решаются уже тогда, когда «полыхнуло» и, например, клиент устроил скандал. Почему это произошло? Опять же потому, что ситуация в компании непонятна, не ясно, где проблемы, где слабые места. Вы так и будете зашиваться, пока не решите вопрос системно, заниматься не управлением бизнесом, а латанием дыр.

Вывод

Любая компания — это совокупность целей и задач (при том, что главная цель — зарабатывать деньги). Чем точнее вы способны поставить цели перед своей командой, тем лучше. Но это еще не все. Достижение цели невозможно без контроля над ее выполнением, без системы принятия своевременных решений. Для этого вам необходим хороший инструмент. Получите вы такой инструмент или нет, зависит только от вас, только поймите главное, качественная система управления предприятием пропорциональна вашим усилиям, вложенным в нее. Никакие «волшебники-внедренцы» не принесут вам это решение на блюдечке с голубой каемочкой, но хорошие консультанты помогут вам его разработать.



Автоматизация предприятия — это, конечно, не цель бизнеса. Это задача, но задача стратегическая. От качества ее выполнения зависит достижение главной цели бизнеса. Уделите достаточно сил и внимания для решения этой задачи, и вы удивитесь, насколько решение других важнейших задач начнет у вас отнимать меньше сил и времени.



PS. Вовка, который из тридевятого царства, это понял и сделал своими руками бабке замечательное корыто. И сам доволен остался и бабка на Вовку не нарадуется. И даже на строительство дома Вовка замахнулся.

Попов Александр
Другие статьи автора