Стань эффективнее
+7 (495) 545 41 02


Как выполнять заказы в срок

Для того, чтобы в военном сражении достичь победы необходимы, в первую очередь, слаженные, согласованные действия всех родов войск, четкая последовательность и своевременный подвоз боеприпасов, а не численное преимущество. Это неоднократно доказывалось в истории. Разумеется при наличии стратегии. Достаточно поизучать историю Наполеона и ВОВ.

И эти действия должны быть подчинены главной цели — победе.

На производстве то же самое. У компании есть заказы и они должны быть выполнены в срок. Это главная задача и все действия всех подразделений должны быть направлены на ее достижение.

Так почему же заказы не выполняются в срок?

Как почему? Да ровно потому, что действия различных участков компании никак не согласованы не только с главной целью, но еще и друг с другом.

Заказ попадает в производство. В производстве этого заказа задействованы различные участки предприятия. Это и цеховые участки, это и закупки, это и смежники. И все эти люди должны работать согласовано и в нужной последовательности. Каждый должен вовремя выполнить свою задачу. Не забежать вперед, не опоздать. Это чертовски непросто. В особенности в позаказном производстве.

Когда компания выполняет один заказ, это все можно отследить в ручном режиме. То есть при помощи начальников, для чего те и существуют. Однако эта система уже не работает, когда заказов хотя бы десяток, иначе бы выполнение оных в срок не колебалось в районе 50%. Беда в том, что начальники банально не в состоянии контролировать ситуацию и принимать адекватные меры, когда количество заказов превышает некую границу.

Упорядочить и согласовать действия всех подразделений компании может только некая система, не только связывающая различные участки предприятия, но и расставляющая приоритеты и правильную последовательность выполнения действий на каждом участке. Система которая автоматически реагирует на изменения (добавление заказов, отказ от заказов, сдвиг сроков по просьбе клиента, изменение конструкторской документации изделия и т.д.). Особенно когда речь идет о выполнении компанией одновременно большого количества заказов. Под «системой» я подразумеваю не столько ERP-систему, сколько систему менеджмента, в первую очередь. Вы будете смеяться, но во многих ERP-системах никакой системой и не пахнет.

Одна из главных проблем — несогласованность закупок и производства. Это я наблюдаю почти везде, где бываю. В результате производство на разных этапах постоянно находится в ожидании комплектующих. Производство уже запущено, а в середине процесса мы обнаруживаем, что каких-то комплектующих просто нет.

Когда изделие достаточно сложное и его изготовлением занимаются участки из разных цехов, которыми руководят разные люди, мы получаем аналогичную проблему с несогласованностью. Только здесь несогласованы действия не закупок и производства, а различных участков производства. Один из участков либо бежит впереди поезда, либо опаздывает. А эффект тот же — повышенные запасы и возможный срыв сроков других заказов из-за слишком раннего производства.

Раннее производство может привести к гораздо более серьезным проблемам, чем это может показаться на первый взгляд. Повышение незавершенного производства — это еще полбеды. Раннее производство может привезти к срыву сроков других заказов, как бы это не показалось странным. При раннем производстве вы можете использовать ценные комплектующие, которые могли быть использованы в другом заказе. Но если теперь их нет, то другому заказу их придется ждать и это может негативно повлиять на сроки его изготовления. При раннем производстве вы используете ресурсы, которые не могут быть использованы для производства другого, более актуального заказа. Ресурсы то заняты и актуальный заказ ждет пока они освободятся!

Как только не пытаются решить эту проблему. Например, при помощи объемно-календарного планирования. Когда на каждую дату назначается некий объем производства. Более неработающей системы придумать сложно. Уже на следующий день, после разработки такого плана, его можно смело выбрасывать, поскольку он становится неактуальным. Ведь достаточно в один из дней не сделать запланированный план (а это обязательно произойдет, будь он не ладен этот Мёрфи), как всё последующее планирование автоматически становится неактуальным. Это значит, что надо каждый день это планирование проводить заново. Но тогда зачем оно нужно?

Ни разу не встречал объемно-календарного планирования, которое бы учитывало пропускную способность узкого места производства. Это одна из причин, по которой уже на следующий день этот план нарушается. Не говоря уже о том, что этот план никак не согласован с планом закупок. И самое главное — он никак не защищен от старика Мёрфи. Если что-то пошло не так (а оно конечно пойдет), то план тут же рассыпается.

Мы долго искали систему, которая позволила бы с одной стороны обеспечить выполнение заказов в срок, а с другой стороны не утонуть в бесконечном планировании-перепланировании. Пробовали MRP, однако применение этой системы не ведет к увеличению эффективности. Производственные показатели не растут.

Несколько лет поисков, проб и ошибок привели нас к Теории Ограничений (Theory of Constraints, TOC). Это и есть то решение, которое с одной стороны позволяет кардинально улучшить показатели эффективности компании и при этом не утонуть в рутине планирования.

Одно из многочисленных отличий Теории Ограничений от объемно календарного планирования заключается в том, что в TOC нет объема на дату. Есть дата к которой этот объем должен быть выполнен. Чувствуете разницу? Это принципиальное отличие избавляет компанию от бесконечного перепланирования. Вы должны сделать некий объем к некой дате. И по мере приближения этой даты этот объем меняет свой приоритет на более высокий. Таким образом каждый день на каждом участке (как на производстве, так и в закупках) люди четко понимают, что они должны сейчас делать в первую очередь, а что во вторую. Вы просто должны постоянно выполнять наиболее важные задания (как в закупке, так и в производстве) на данный момент. Но даже, если вы по каким-то причинам не выполнили какое-то задание или не можете его выполнить (например из-за отсутствия комплектующих), просто выполняйте следующее по значимости.

Управление производством по Теории Ограничений

Есть в планировании по TOC и высший пилотаж. Это брикетирование заказов с целью снижения количества переналадок, определение момента запуска заказа в производство, в зависимости от состояния очереди узкого звена, а также сглаживание пиков будущих нагрузок (с учетом принятых на будущее заказов). Но это уже совсем другая история.

Меня часто на переговорах спрашивают: «Что мы должны делать, чтобы заказы выполнялись в срок? Мы стояли с секундомером на участках, время выполнения операций абсолютно нормальное. Но заказы в срок не выполняются».

Дело совсем не секундомере. Дело в том, что на каждом участке должны выполняться в каждый момент только те операции, которые наиболее важны с точки зрения главной задачи — выполнения заказа в срок.

И фактически главная задача менеджмента — не допускать в графике производства и графике закупок наличия красных и черных записей. А как только они там появляются, немедленно принимать меры.

При такой схеме выполнение заказов в срок на уровне 97-99% гарантировано.

Попов Александр
Другие статьи автора